编者按：《浙商》杂志创刊20年来，一直被定义为“浙商的守护神”。在很多时候，杂志都站出来，为浙商发声，为浙商赋能，支持企业专注发展、踏踏实实把企业办好。那么，如何把企业办好？华立集团董事会主席汪力成近日接受《浙商》杂志采访，分享了华立的一些心路历程。

与时代同步

从计划经济到改革开放，从中国加入WTO到现在又进入新时代……一路走来，华立穿越了多个经济周期，所以我们感触也比较深。

我始终认为，企业成功的经验是不可复制的，即使我们自身重来一遍，也不一定能得到同样的结果。但我们可以从中得到一些启发和借鉴，因为成功者一定会有最核心的底层逻辑，如果把这个核心逻辑想明白，那么照样可以成功。而在我眼里，始终与时代保持同步就是企业发展的核心，没有成功的企业，只有时代的企业。

我曾经问马云：你自己从现在开始再来一遍行不行？他回答：不可能行，当时的时代环境更重要。所以企业的成功有时候不光靠努力，还要靠“运气”，所谓“运气”就是要踩准时代的节奏。尤其在市场经济大环境中，像我们这样的民营企业看起来很强，其实也很脆弱，如果踩错了时代的节奏，即使企业自身没有问题，照样有可能一夜之间分崩离析。

华立创立至今54年，从没想过要成为世界500强，我们只希望能够成为一家基业长青的“百年老店”。外界评价华立一路走来很稳，“稳”当然是一个褒义词，然而从另外一个角度来说，“稳”也意味着发展速度不快，不像我们同一时期的企业一下子规模上千亿。以华立改制为例，我们花了15年的时间才“轻装上阵”，真正按照市场化的现代企业制度来运营。但我也不后悔，我觉得有时候慢就是快，一味求快反而可能会翻车，我们不去追求速度，而是把基础打好，一步一个脚印地踏踏实实走，支撑企业走得长远。

其实，华立在战略上也走过很多弯路。20世纪90年代，我们曾经尝试过多元化，什么项目赚钱就投什么，结果一地鸡毛。后来发现问题，我们选择了壮士断腕，因为只要企业活着，钱还可以再赚回来。

怎样让企业始终保持平稳成长？华立是制造业出身，强项在制造业，所以同一时期我们一般会在制造业选择3到4个赛道，而且这些赛道没有关联。这背后的逻辑是，任何企业在发展过程中都很难抵挡行业大周期，你可能比同行状况好一点，但要逆势是非常难的。而华立的选择，使我们可以不断调整布局，优化资源配置，好处在于东方不亮西方亮。

现在，华立更加聚焦制造业以及围绕制造业的服务业，而且在每一个细分赛道，我们的目标都是挖深、挖宽“护城河”，保持在行业头部。这是经历市场考验后，华立选择的大方向。

什么是围绕制造业的服务业？华立在海外的工业园以及围绕工业园的全球供应链服务，其实就是一种围绕制造业的服务业。在围绕消费者的服务业领域，中国的电子商务已经把互联网运用得很好，全世界没有哪个国家能超过我们；但在围绕制造业的服务业，目前发展还非常不充分，甚至还有很多空白，这是未来的潜力所在。

很多年轻的创业者说，羡慕我们那个时代机会多，只要能吃苦，几乎都能干出一番事业。其实，每个时代都有每个时代的苦恼和困难。你们这个时代，告别了我们经历的短缺经济时代，各行各业都有很多竞争对手，但你们可以按照市场逻辑来经营企业，没有任何包袱，这就是你们这个时代的最大好处。

我曾经在华立的内部会议上讲，我所代表的60后、70后，奋斗了几十年，只做了一件事情——在很多企业转型失败的那个时代，华立是存活下来的少数企业之一。我觉得很欣慰，但也深知，我们企业做得一般般，还算不上很优秀。所以，80 后、90后这一代，最大的责任就是把华立从一个平凡的企业带向优秀；而00后这一代，要把华立从优秀带向卓越。企业发展永无止境，我相信，华立的80后、90后、00后一定会比我们做得更好。

企业家要有“四颗心”

任何时期的企业经营理念都没有绝对的对和错，要放在具体的时代环境中去看。我一直强调，华立发展到今天，更多的还是得益于改革开放。但我也不否认，华立之所以能够在时代的大潮中存活下来，也有我们自己的原因。

这种个性的差异，首先在于企业的价值观。华立从创立走到今天，我们从来没有迷失过方向，始终以“增进社会福祉、实现人生价值”为宗旨。赚钱只是一种手段，而不是企业发展的终极目标。我们从管理层开始身体力行，引导员工形成一致的企业价值观，使之成为一种内在驱动力。这就是企业价值观的培养，一个企业要想充满活力、欣欣向荣，一定是奋斗者的企业。

当然，企业价值观也要根据不同的时代、不同的发展阶段进行调整，与时俱进。在华立的传承过程中，我为企业员工确立了行为准则，提醒他们要有“四颗心”。

一是，敬畏之心。作为企业的决策者和带头人，企业家在任何时候，都要保持对法律的敬畏，对自然规律的敬畏。一个没有敬畏之心的人就是狂人，敬畏之心是支撑企业走下去的首要准则。

二是，谦卑之心。这是我们华立的最大特点。因为企业经营总有高潮、低潮，有高光时刻，也有困难阶段。企业再大还是企业，政府再小也是政府，企业家要保持谦卑之心，才能让企业在良好的营商环境中成长。

三是，感恩之心。这源自企业家内心，要懂得感恩时代，感恩客户，感恩员工，感恩你的合作伙伴，感恩他们的信任和支持。学会感恩，他人自会给你支持，企业才能在较长的周期里保持良好的发展态势。

四是，利他之心。这是我们华立长期坚持的一项准则。不要把时间和金钱看得太重，企业家应该把目光放得长远，如果身边的人有需要，就要能帮尽帮，把帮助他人当作自己的一种人格、一项做人的准则。做企业和做人是同样道理，先做好一个人，才能做好企业的带头人。

此外，华立之所以健康地发展到今天，还有一项关键，就是我们始终保持风险意识，居安思危。

企业一路走来，怎么可能不遇到困难？怎么可能不犯错误？华立在成长过程中遇到的教训远大于经验，如果你让我总结这40多年的经营，教训占70%以上。但我认为这不是坏事，因为在每一次失败中吸取教训，可以避免下一次犯更大的错误。华立就是这样，在一次次的困难和挑战中，凭借自身的核心竞争力，把坏事扭转为好事。而风险意识的最大好处是什么？是始终保持警醒，避免踩大坑。我和各位分享保持风险意识的三条经验：战略上统一决策，经营上充分授权，财务上严格控制。

站在月球看地球

从微观角度看，我觉得中国经济高速发展是从2002年加入WTO以后，真正大规模地参与全球经济分工合作。伴随外资进入，全球的产业链都往中国转移，中国就变成了“世界加工厂”。要注意，不是“世界工厂”，因为一开始很多制造业企业还不具备自主知识产权，绝大部分只是代工。如果把世界看作一个水库，当时，中国的生产要素成本比较低，处在低水位，而全球市场处在高水位，只要管道一打通，强大的“水位差”势不可挡。

但这些年，受到新冠疫情、地缘冲突、贸易战等因素影响，全球逐渐形成了一个共识：远距离的全球分工存在安全风险，必须缩短供应链。也就是说，让上游供应商尽量靠近主机厂，让主机厂尽量靠近目标消费市场，尽量避免跨洲运输。

商业逻辑的改变，带来了新一轮全球供应链重构。对中国而言，改革开放四十多年来，我们成长起来的产能不仅仅面向中国市场，而是面向全球市场。如何应对新一轮全球供应链重构？

其实没有那么可怕，也不是毫无选择。我一直强调“站在月球看地球”：如果你站在地球看自己，遇到的困难看起来就比较大；如果你站在月球看地球，你就会发现，中国市场只不过是全球市场的一部分而已。困难总是暂时的，未来会有更大的机会、更大的作为，抓住这些机会，中国将从“中国制造全球卖”向“中国创造全球制造”深层转变。

我们要把坏事变好事，十五年或者十年后回头看，也许今天的坏事其实是一个绝佳的机会。企业家的世界观很重要，只有拥有这样的心态，才能真正成长为一个具有全球视野的跨国企业。

华立的“地瓜经济”实践

华立当年以电表制造为主业的时候，就已经想要“走出去”。2000年，华立首次走出国门，尝试去泰国投资建厂。一开始是组装厂，就像改革开放之初来中国的外资企业那样，把零部件全部运过来，连螺丝都运过来，只需要在本地组装。后来，慢慢开始推进本地化生产，就这样一步步探索。

2005年，我们又在泰国东部投资建设“泰中罗勇工业园”。这一模式在当时是一种创新探索，我也不知道到底会有多少中国企业加入，先试试看。后来中国制造业出海成为大趋势，加入的企业越来越多，我们就把海外布局拓展为全球“三大三小”的海外工业园，并围绕这“三大三小”工业园，慢慢叠加全球供应链增值服务，形成华立如今的海外业务。

有时候，不是每个决策都高瞻远瞩，就是这样一步步探索出来的。我们选择一个地方，一般前期准备工作大概需要5年时间，分析、考评、谈判，然后完成各种审批手续。

很多中国企业都问我，为什么会选择去泰国？其实，在东盟国家里，泰国是工业基础最完善、工业水平最高的一个国家。此外，我们的选址要素中还有一项很重要，就是这个国家没有反华的基础，和中国政府“翻脸”的概率极低。因为投资不是做短期生意，要看得长远。

第二个海外工业园，我们选择了墨西哥北部的新莱昂州，当时规划10平方公 里，现在估计要达到15平方公里。除了工业化程度比较高，从市场角度看，墨西哥的市场辐射能力独一无二，它与全球最大的两个贸易集团——北美自贸区和欧盟自贸区均签署了自由贸易协定，而且作为美国的邻国，墨西哥自然而然地成了北美制造业中心地带；从营商环境角度看，墨西哥对外商投资包容性高，外商可获得永久土地产权，而且金融业发达，供应链相对完备；从投资安全性角度看，墨西哥政局稳定，与中国关系友好；此外，在当今国际政治经济新形势下，选址墨西哥可以助力企业开拓北美市场，配置全球资源，进一步提升企业的国际化程度。

第三个选址在哪里？摩洛哥，主要针对高端的国际市场。因为摩洛哥是欧洲“后花园”，工业基础也不差，而且距离欧洲很近，甚至可以直接搭载集装箱轮渡去欧洲。

目前，华立在泰国、墨西哥、摩洛哥建立了全球三大海外工业园，并基于自身实践，总结提炼出“所在国与中华文化的融合及包容性”“所在国自身市场容量及其市场辐射半径”等十大出海选址要素。以泰中罗勇工业园为例，现在园区内已经投产的中国企业近250家，待园区扩建完成，落户企业预计超过300家，总面积将达到20平方公里。可以说，中国企业在海外集聚的工业园，没有一个规模超过我们的。

我想，这就是“地瓜经济”。我们把根留在中国，把藤蔓延伸向全球，“走出去”吸收更多养分，支撑自己的根基做大做强。

从2000年“走出去”，到现在形成一定的影响力和号召力，我们踩过的坑加起来至少超过7000万美金，花了大量的学费。这个数据看似轻飘飘地讲出来，但其实华立是有深刻教训的，我不希望每个中国企业都重复去踩坑。

全球化是必然趋势，中国企业要抱团出海，而不是孤军作战。对于全球化经营，华立有很多心得体会，将为中国企业走向全球做好系统服务。对我来说，这不仅是利他之心，也是华立全球化战略的重要内容，我希望中国企业实现合作共赢。