在华富山工业园深耕十余年的总裁吴广云分享了与墨西哥员工沟通的宝贵经验，“墨西哥人干活，常常给予他们赞赏是非常重要的。”他认为，表扬的方式颇具讲究——如果员工的工作表现出色，应当直截了当地表扬；而若表现不佳，则需以激励的方式沟通。例如，可以告诉员工：“我相信你下次能够做得更好。”吴广云指出，成功的管理需要懂得“哄着”员工来工作。

这种做法与中国的职场文化截然不同。在国内，尽管领导偶尔会给予表扬，但这种情况往往较为稀缺。大多数员工认为，只要不被批评就算不错了。因此，关于表扬的方式实际上只是中墨职场文化差异的一部分。还有更多企业，正在面临或面临过更为激烈的劳工冲突，包括大批员工离职、罢工，甚至有中资老板经历墨西哥员工诉讼后，被遣返回国。

中企在墨西哥的劳工矛盾，已成为出海企业大批涌向墨西哥的必然结果。然而，尽管需要面对文化摩擦与本地化的挑战，落地墨西哥仍是许多中企的重要选择。

在逆全球化风潮下，墨西哥，成为中国企业能够持续触达北美市场的那块至关重要的跳板。据CEIC数据，自2011年以来，中国对墨西哥的直接投资从3800万美元增长至2021年的3.86亿美元，十年间十倍增长，并仍在不断上升。

中国，是墨西哥外商投资增长速度最快的国家。

当去往墨西哥设厂的中国制造业企业越来越多时，其水土不服的情况也愈加明显。职场文化差异所导致的劳工管理问题，是这些企业所面临的最重大的挑战之一，也是最棘手的问题。

吴广云认为文化差异导致的劳工问题需要被重视，因为它的解决过程漫长且复杂。先不论企业的具体规模，但“新来的中企想要适应好墨西哥的文化，估计需要三年以上。”吴广云说。

在今年五月，中创盈科集团副总经理黎旭妍及其团队前往墨西哥进行了为期一个多月的考察。劳工问题是其考察的核心。黎旭妍介绍称，他们共访问了近八十家机构，涵盖中资企业、行业商会、墨资咨询公司及政府部门等多个领域。

在墨西哥，加班的文化显得与中国截然不同。墨西哥员工普遍拒绝加班。“996”放在墨西哥，是无法被接受的恐怖故事。即使有紧急工作必须加班，一方面，经理要先以请求的口吻和下属商量着来，先小心翼翼地询问，“你今天要和家人吃饭吗？”如果得到否定答复，再问，“有时间的话可以来加班吗？”另一方面，如果确定加班，企业要严格按照劳动法规定执行，加班补贴最少要给到基本工资的两倍。

更常见的是，墨西哥员工对加班的抵触情绪，家庭生活对他们而言至关重要。黎旭妍观察到，海信在墨西哥市场表现出色，销量一度超过索尼，这与墨西哥人偏好的家庭聚会和社交活动密切相关。她回忆到，在一次周末游览墨西哥城独立纪念柱时，看到许多年轻人盛装庆祝成人礼，体现了家庭和社交的重视。

重要的是，金钱并非墨西哥人工作的主要动力，生活享受和当下的快乐更令他们向往。

由于文化差异，国人和墨西哥人刚开始合作时，可能会遇到障碍。比如，约定的会议可能会被推迟或忘记。黎旭妍分享了一个例子，她与墨西哥合作伙伴预约在某天上午九点见面，前一晚确认无误后，第二天却遭遇了对方的失联，最后才以“抱歉，我忘记了”做解释。”几日后，对方又突然电话联系她，询问“你现在在哪儿？我过来找你可以吗？”

再比如，分配的任务可能会随时被推迟。除了“Hola”（你好）之外，黎旭妍在墨西哥学会的第二句西班牙语是“Mañana”（明天）。她与许多墨西哥人沟通工作时，对方通常会先答应“好的”，然后补充说“明天”。

然而，“明天”并不意味着任务会按时完成，因为“明天”之后还有无数个“明天”。“（墨西哥人）拍着胸脯答应你，这个礼拜会把事情干好。但你下个礼拜问他，他不一定做完了，可能推到下个月完成就不错了。那如果他答应你下个月干完，等你下个月再问他，他说不定已经忘记了。”吴广云回忆。

在墨西哥老牌人力资源公司DAMSA工作的Lora，去年从中国来到位于蒙特雷的办公室。作为团队里唯一的中国人，她进入了艰涩的磨合期。此前，她在日企工作，所有工作文件都要反复核对，“设计图纸要对齐到每一毫米”。现在，她的职责是对接在墨西哥有人力业务需求的中企，帮助中企在墨西哥办理工签、招聘本地劳工等，日常需要经手很多文件。但她发现，文件错漏等“低级错误”，几乎每天都在发生。

二次检查是必须的。不过，即便她已经告诉对方哪里有问题，交付的文件仍有可能出现各种纰漏。一位和她对接工作的女士在反复出错后，还会在WhatsApp发语音说，“啊，又错啦？没关系！我再帮你调整。”对方的语气轻松愉悦，但Lora对接的另一端是中国客户，“他们会问我，‘怎么又错了？’”这是一种进退两难的压力。

怀着“干一番大事业”愿景的中企老板在去往墨西哥后，免不了失望和叹气。但问题不总是因墨西哥员工而起，中国人固有的管理方式会与其形成碰撞，引发冲突升级。较为常见的状况是，墨西哥员工被不满其工作的中国上司批评，因无法接受而离职。“他们离职没有交接期，直接走就可以了。多少会影响到工作进度。”在一家大型中资企业墨西哥分公司工作的葛明反映。

吴广云表示，有墨西哥员工的工作完成度不错，有一些成果，其中方领导承诺，“我要给你加工资。”但如果最终没兑现，员工可能愤而离职，影响生产效率。“你给人家画的饼没实现，别人会觉得你没有诚信啊。”吴广云说。

葛明分享了一个真实的案例。某中资企业的老板依然在墨西哥延续其管理作风，在一次和员工交流时“进行了人身攻击”，甚至攻击到了员工的身材与相貌，“还让翻译都翻出来给对方听”。而后，这位老板接到了诉讼，理由是“对员工造成心理创伤”，最终，他被遣返回国。

冲突源于碰撞。

近年来，美国主导的全球产业链供应链变化不断推进，美国近邻墨西哥成为最大赢家——2020年7月1日，美国、墨西哥和加拿大三国之间的自由贸易协定《美墨加三国协议》（USMCA）正式生效，加速了这一进程；两年后，这种步调进一步提速。2022年，美国通过《芯片法案》，加快亚洲产业链转移至拉美国家的步伐，而毗邻美国的墨西哥成为转移重点；之后出台的《通货膨胀削减法案》明确规定，美国政府对电动车实施7500美元的减税优惠，但其前提条件是，电池组装、原材料采购、加工等必须在北美进行。

如今，在墨西哥最具影响力的媒体之一《El Universal》（《环球报》）上搜索“China”，会发现近年以“中企投资墨西哥产业”为话题的新闻也越来越多。墨西哥中国商会理事成员Pola Grijalva在一篇报道中表示，“过去五年内，中国的投资在基础设施、能源和制造业等领域，至少引进了100家新企业。”

同时，中企的水土不服也在当地引发争议。有报道直言，“亚洲人习惯于将工人安置在同一个工业园区内作为激励，但在墨西哥，人们认为有必要下班休息。”

愈加明显的文化冲突，令许多关于中企出海墨西哥的讨论越来越激烈，但人们都很清楚，问题的产生，从来不是由单方面造成。

对于“工作反复出错”的说法，吴广云有自己的看法。他认为墨西哥的白领和蓝领不尽相同，在做较为机械、重复性的劳动时，蓝领具备优势。“如果让这些墨西哥工人把螺丝拧到三圈半，他们是一定会拧三圈半的，不会拧三圈或者四圈。他们可能缺少灵活性和创造性，但一线操作员工的交付没有问题。”

Lora肯定了墨西哥人的勤劳。因为工作安排，Lora曾在一家墨西哥本地糖果工厂承担新生产线的协调与翻译工作。当时是6月，“墨西哥城最热的时段，工厂里或许有40摄氏度。”但所有工人都在车间大汗淋漓地工作，而且“不管机器上有多脏，都直接上手去做”。“我没有听到过任何人的抱怨。”他们会尽量在其他角度，为自己营造舒适的工作环境。比如，在工作时大声放音乐，一边工作一边哼歌。

“他们没有任何坏心思，很淳朴的。”谈到对墨西哥人的整体印象，Lora说。驻厂时，有一些墨西哥工人每天都会给她递水、送水果，行为逻辑也很简单，“他们觉得我是中国人，又会一点点西班牙语，所以要对我好。”

对比中企，墨西哥人似乎更倾向于选择日本、韩国、美国企业。从上世纪末起，来自日韩美三国的企业已经开始在墨西哥投资建厂。在几十年的接触中，他们积累了丰富的跨国别管理经验，形成了本地化管理方式，具有先发优势。而墨西哥人对中国企业的普遍看法，依然固守在“要求严格”的层面上。黎旭妍解释道：“这并不意味着墨西哥人对中国人抱有敌意，他们仅仅是认为，在中国企业工作可能会更为辛劳一些。”

在墨西哥，也有一些“明星中企”，以在当地的经营时间长、本地化程度高著称，但他们往往低调。“如果没有人提，你会知道三花（智控）、鹰普（精密）在墨西哥建厂了吗？”相关人士表示，这类企业的反应都很快，十年前就开始在全球范围内建厂，他们有足够的全球化生产管理经验，也知道该如何入乡随俗，“要觉得本地员工生产效率低，就可以在生产计划等各方面做调整。”

但当下，对大部分有出海需求的中企而言，墨西哥这块土地仍然遥远且陌生。中企在墨西哥投资需求的激增、其企业组织文化的落后，以及墨西哥本地产业的全球化能力形成了三角冲突。

在对墨西哥社会及其国民性有了解后，部分中企也找到了融入其中的途径。

对大部分墨西哥员工而言，排在首位的职场文化是“快乐工作”。他们并不太多考虑未来，唯一重要的是当下这一刻。如果干得开心，他们可以在一家企业待上五年、十年甚至更长时间。但企业如何被本地人“认定”，则需要持续地努力与融合。

在访问两家企业期间，黎旭妍目睹了两种截然不同的工作场景。

第一家企业是上市公司，由职业经理人负责运营。黎旭妍在办公室和经理对谈时，一位墨方管理人员敲门进入，礼貌地将要签署的文件递给经理，完成工作后便离开了，整个过程里“没有微笑，没有问候，没有打招呼，完全是按照Case by case（就事论事）的原则进行交流。”第二家企业是中资家具厂。黎旭妍走进车间后，注意到流水线上的工位上都装饰着小气球，而另一侧的音响正在大声播放墨西哥流行乐。来自佛山的老板L在走进车间时，会热情地与员工打招呼，拍拍彼此的肩膀、互相拥抱，询问“吃饭了吗？今天过得怎么样？”还有墨方员工开心地指着黎旭妍问，“这位是你的朋友吗？你是带她过来参观的吧？需要我帮忙介绍吗？”

这家工厂由L从美国商人处接管。接管之初，工厂人员流动频繁、持续亏损，L也经历了一段艰难时期。但当黎旭妍询问细节时，他只是轻描淡写，说，“没有办法，你得和她们（墨西哥员工）在一起嘛。”经过两年半的努力，工厂的员工离职率已从30%降至10%。

另一个案例来自华富山园区。吴广云形容这家企业，“他们开的工资是园区最低的，但员工离职率也是园区最低的。”

怎么做到的？此前的车间内部，生产线的两头都挂了大喇叭，“大声放音乐给墨西哥工人听”。工人当然很快乐，一边听歌一边干活，“很愉快地就把工作完成了。”节假日团建必不可少，天气热的时候，老板也会端着一大箱可乐，到车间亲自发给员工。“人家觉得你很尊重我，我在这个企业工作有归属感嘛。”吴广云表示。

此外，Lora认为，对制造业企业来说，“用本地人管理本地人”很重要。同样的文化背景，会给工人带来更多熟悉感。本地化做得好的中资企业，几乎都会经历从中国人做管理，到交出管理权力的过程。据知情人士透露，以模塑科技为例，其全资孙公司Minghuade Mexico（墨西哥名华）“除了最高层的几位是中国人和翻译之外，几乎99%都是墨西哥本地人”。但四年前，“几乎都是中国人做管理。”

这也使得，墨西哥员工能在当地中层的人员组成上，看到自身职业发展路径。如果管理层完全由中国人组成，一些墨西哥员工可能会感到“晋升的机会渺茫”。黎旭妍表示：“尽管墨西哥人普遍倾向于稳定，但为部分员工提供明确的发展方向和晋升机会，在任何国度都至关重要。这对提升员工忠诚度、促进企业发展都有帮助。”

最后，是降低期待值，以及放宽项目期限。来到墨西哥的中企，如果能花两到三年时间融入当地文化，已经“比较乐观”了。更多时候则是“待了两三年也没有任何办法，会遇到问题”。Lora说，“所以，你要放宽你的期限。如果你认为这个项目一年可以做好，那就做两年或者三年的打算。真在这个预期时间里完成了的话，你就庆幸吧（笑）。”

吴广云认为，先不论企业的具体规模，但“新来的中企想要适应好墨西哥的文化，估计需要三年以上。”