墨西哥可能是价值洼地，但绝不是成本洼地

人们容易对墨西哥产生一种莫名的错觉，以为这里的运营成本可以很低。实际上，绝非如此。成本错估，是每个中资企业在这类最容易犯下的错误。按照历史经验而下达的总部决策，在执行过程中，总是出错。

在墨西哥北部边境城市蒂华纳，一个刚刚入驻的企业需要为20多名员工提供每天的大巴车，每个月费用凭空多出5万元。由于电力不足，则不得不租赁发电机进行发电。每月光额外的电费就有40万元。这些成本在一开始的成本预算清单上，都不曾出现。

人们开始跟中国工厂的运行费用比较，墨西哥工厂开始流露出真实一面。

蒙特雷市工业用电的平均价格是约1.2元/度，这比国内贵1倍。工业园区的水价约32元/立方米，而2023年杭州非居民用水的价格是4.7元/立方米，相差7倍。而租赁厂房，即使是非热门土地的价格，每平方米的月租在50元人民币以上。土地的价格在过去3年，基本已经翻番。

然而，过多强调与比较水电与人力成本，不过是一种中国出海的初期阶段的不成熟表现。墨西哥的综合成本，显然比国内要昂贵。然而要贵多少，其实并没有准确的答案。这恰好由每个企业外派管理者的水平，以及总部决策下放自由度所决定的。

对于墨西哥工厂，很多企业需要回答的一个灵魂拷问：到底是中国人还是外国人管理？每个企业都在尝试不同的方式。

对于一个企业而言，一开始的工厂筹建过程，感受到的是各种陷阱。然而更严峻的考验，在于建立工厂之后的运营。筹建四面小问题，运营处处鬼问题。成本错估和成本失真的鬼问题，掩盖了管理失灵的本质。

一家在中部城市的汽车零部件企业，尝试了各种管理方式，依然挡不住企业的巨额亏损。一开始是正副职管理，每个层级都是中国人负责，墨西哥人做副手。这种做法导致墨西哥管理者形同虚设，基本不做配合。

后来改成双线管理，中方经理管理白领员工，墨西哥经理则管理蓝领员工。这在公司实际上造成了两个分割的阵营。最后，公司决定重金邀请一个德国管理者，来全盘负责管理。心高气傲的德国管理者，也无法搞定人事频繁不断的纠纷。

在沮丧中，总部打算派出精锐干部全班人马，覆盖从高层到中层的管理者。希望用半年时间，彻底示范给当地员工。这个预算庞大的外派计划，最终被叫停。这样的队伍，如果外派到美国，中国员工还有成本上的优势。而如果派驻在墨西哥，中国员工则显得过于昂贵。

于是，最后破釜沉舟的总部，决定只派出2名管理者。其中一名管理者同时肩负总经理和财务的角色，而另外一名负责人则是精益制造的高手。

这位总经理一开始就瞄准了关键的症结，那就是现金流和成本至关重要。总经理一开始就先核算成本结构，给出了真实的成本构成。令人惊讶的是，由于供应链同时采用了国内的供应商和国外的新供应商，没有人能够真实地说清楚成本的组成。而按照国内的参考成本给出的所有预计，基本都有巨大的偏差。最终计算下来，墨西哥的成本，明显高于国内70%以上。

总经理决定裁人，方式很简单，按照工资最高的管理者进行排序。既然过去未能成功，那么这种高昂的管理代价，就是不可接受的。与此同时，制造负责人开始重新梳理工厂里的工序和价值流，清除不必要的浪费。

“先算清自己，再算赢客户”。有了真实成本构成，那么就需要将这笔台账，明确地跟客户进行价格谈判。在细密的数据支撑，客户也同意将价格提高，并给予必要的提前付款支持。

而对于无法得到客户价格支持，而又成本昂贵的产品线，这位总经理则直接做了减法，砍掉了这条产品线。即使牺牲了个别客户，也要保证产品线不能流血运行。

在这两场关键的战役打响之后，总经理开始将重点转移到内部的管理上。这其中最大的原则就是“快乐管理、自驱为上”。总经理花费更多的时间，跟这些墨西哥中高层一起交流。“沟通比权力更重要”，在沟通中，这些中高层被赋予更大的职责，寻找激励员工的每一个机会。总经理本人，如果没有中高层陪伴，从来不直接下车间。而所有的指令，都是通过中层干部下放。车间的国王是中层管理者，高管的职责就是确立中层管理者在基层员工面前的权威。中国管理层，最多只跟副经理谈话。甚至跟主管级的交流都很少。这些基层员工甚至不必认识总经理。

这家企业大胆地开启了“主人翁精神(Ownership)”的企业文化。它的核心思想，就是界定清晰的职责边界，职责圈里负全责，全责之下有奖赏。在海外管理中最头疼的事情，在于大量模糊职责的灰色地带。在这个位置，人性的本能反应就是推诿给其他。总经理采用了汽车质量缺陷防范的三原则：不制造、不接受、不传递。那就是自己不出错（不制造）。前方有错，不代表自己没错（不接受）。如果下一个环节出现错误，跟自己把关不严有关（不传递），那么自己也有错。

在这个基础上，公司明确了清晰的“待人三原则”：待遇、事业和情感。待遇与激励排在第一位，提前为员工想好上升空间和期望值。相伴的是各种激励方针，随时激励，快速兑现。在这里，每个人都被鼓励提出改善建议。连洗手间的纸张抽取机，也被员工建议成吹风烘干机。这样的建议，员工也可以获得50比索。

这种看似简洁明了的小红花奖励方式，非常奏效。工厂的员工面貌，也焕然一新。实际上，很多中国企业管理者，慢慢都会注意到，墨西哥员工往往自尊心都很强，他们渴望被表扬、被鼓励。以何种方式找到员工的激励点，管理者需要耐心的寻找。有的企业甚至采用现金奖励的方式，尽管这种方法并不合规。而有的则通过发放可乐和鸡腿的方式。这些看似小心思的算计，在无法用语言畅快沟通的环境下，都是一种来自心灵的喜悦感。

对于一个工厂的运营管理而言，好的管理者就像调琴师一样，花费一年半到两年的时间，才能调整到位。这种精心调弦的过程，其实就是将各路人马调整到位。

为什么有的企业认为墨西哥员工特别难管，而有的企业则胜任愉快？很显然，最大的问题，并非都在于墨西哥员工的本身，管理者自身的管理水平高低，是一个重要的影响因素。而当老员工占比多了之后，离职率也会逐渐降低。这家已经能够将年度离职率，控制在个位数以下，这是一个相当惊人的成就。有了稳定的员工和积极向上的机制，这家墨西哥公司开始逐步走上正轨，成为整个集团利润的关键来源。

公司最高决策层对于子公司总经理的信任度，非常重要。很多一把手难以理解海外公司运营的复杂性，过多的指挥容易让现场管理层手忙脚乱。可以说，支持海外企业是一把手工程。很多一把手在海外企业调研之后，立刻就会懂得 “特别授权、特事特办”的道理。

然而只有一把手的一次性理解和支持性表态，其实并不足够。在实际运营过程中，总部的中层干部才是海外运营效率升降的实质性操纵杆。

对于海外管理者而言，最怕的就是总部行政人员不去海外调研，而只是关在家里，用想象力去管理海外。而对于很多行政管理者，“总部支持”被完整地替代成“风险管理”。海外管理者，只需要纯粹按照指令、按照文件办事，这让海外的经营者，处于非常高的风险之中。

一些国内的中层管理层，成为中枢与一线的绝缘层。他们给海外公司定销售目标的时候，往往不看市场表现，而只是根据总部想象的指标，强行做物理性分解。至于当地市场的消费价格指数CPI、GDP增速以及专业报告，统统都被舍弃。文化的差异性，被看成是一种需要解决掉的麻烦，而非一种刚性的约束。对于墨西哥经常强制性要求公司年涨薪20%的这种要求，或者油漆的价格高于国内的50%，海外管理者需要跟总部反复地进行解释。

很多公司对海外公司发布规则和条文，全部都是中文。这使得当地的管理者，要么置之不理，要么就得花费精力，将其变成西班牙语。一位有心的管理者，将公司的内刊做了改变，增加了大量本地工厂的素材，使得企业刊物变成真正的文化传播载体。而这些工作，也很难得到总部的支持，因为总部的文化运营部门对这些看不懂的远方刊物也并不关心。这似乎辜负了一个国际化企业的内涵，好的国际化企业从文化的源头，就需要考虑多元化的存在。企业文化的精髓，是统一的；而文化的展现，则需要是多元的。

这也意味着，企业的国际化，一定是多元化的管理层。如果企业的顶层管理者，没有一定的海外人士，那么看待世界各地的商业视角，就不是完整的。