编者按：今年9月下旬，作者秦朔前往墨西哥新莱昂州首府蒙特雷，实地调研中国企业的海外拓展情况。以下是作者对墨西哥的观察和认知的分享。

今年9月下旬，我前往墨西哥新莱昂州首府蒙特雷，实地调研中国企业的海外拓展情况。

墨西哥地处两大洋之间，贯通南北美洲，国土面积达196万平方公里，位列全球第14；人口约1.3亿，居世界第10位，年龄中位数仅为28.9岁。2024年，墨西哥国内生产总值（GDP）达到1.85万亿美元，排名世界第13，人均GDP接近1.4万美元，位列全球第71。

新莱昂州作为墨西哥经济规模第二大的州，汇集了一两百个工业园区，吸引了4000多家跨国企业入驻。该州拥有100多所国内外高等院校，在英语教育和双元制培训体系方面均处于全国领先地位。2023年3月，马斯克宣布将在新莱昂州兴建一座超级工厂，使该州在全球范围内声名大噪。

蒙特雷是墨西哥经济实力排名第二的城市，也是该国最大的工业中心及治安最佳的城市之一。蒙特雷居民素以勤奋闻名，当地流传这样一句话：“若蒙特雷人自称是墨西哥第二勤奋，无人敢称第一。”

我参观了联想集团位于蒙特雷的工厂，这座占地4万平方米的生产基地近期刚入选世界经济论坛与麦肯锡联合评选的最新一批“灯塔工厂”，这也是中国企业在美洲地区获得的首家“灯塔工厂”称号。

我还走访了创业板上市公司光大同创在当地的工厂，他们在进入墨西哥市场七年后实现盈利，并表示“比盈利更重要的是在国际化大潮中学会了游泳”。

此外，我也考察了中国在墨西哥设立的首个产业园区——华富山工业区。该园区由浙江华立集团与墨西哥本土企业合资兴建，于2017年8月启动建设，至今已吸引40多家中资企业入驻，其中约20家已投产，员工总规模达四五千人。

今年6月我在越南调研时，撰写了《越南调研录：精细化出海时代的到来》。而这次蒙特雷调研之行，则让我看到了中国企业出海的三大新趋势：强化供应链韧性，对齐全球制造能力，以及实现本地双利多赢。

01 为什么要关注墨西哥？

因为它是中国企业进入北美市场的重要跳板。

美国是墨西哥最大的贸易伙伴，之间拥有3100多公里的边界线和50多个边境口岸。新莱昂州设有四个口岸，平均仅需两个半小时即可进入美国境内。

2024年，墨西哥出口总额达6171亿美元，居全球第10，其中对美出口超过5060亿美元，对美贸易顺差逾1700亿美元。墨西哥每生产三辆汽车，就有两辆销往美国。

中国是墨西哥第二大贸易伙伴，墨西哥则是中国在拉丁美洲的第二大贸易伙伴（首位为巴西）。据中国海关统计，2024年，中国从墨西哥进口额为191.95亿美元，对墨出口额为902.32亿美元，中方顺差为710.37亿美元。

墨西哥对华贸易逆差较大，主要源于北美生产网络的特点，即“从中国进口中间产品+墨西哥完成制造+向北美出口终端产品”。这也表明，在当今全球制造业格局中，只要产品复杂度较高、供应链较长，就很难脱离中国本土供应链的支持。

与中国沿海工业地带相比，蒙特雷的产业配套仍有较大差距，且不具备成本优势。例如，工业用电价格约为每度1.2元，明显高于国内。普通工人的时薪也与国内相差不大。然而，墨西哥对外资企业十分友好，早在20世纪60年代就推出了“保税加工出口工厂”（Maquiladora）政策。外资企业在墨西哥设厂，若产品主要用于出口，则临时进口的生产设备、零部件、原材料等可免征关税和增值税。

2018年，美国、墨西哥、加拿大签署《美加墨协定》，取代原有的《北美自由贸易协议》。根据该协定，在墨西哥投资建厂的外国企业，只要满足一定比例的本地化率要求，其产品进入美加市场时可享受零关税待遇。

得益于这些政策，加上地理优势和本地产业基础，墨西哥在中国企业出海布局中具有重要战略意义。

02 全球供应链的变化

要更深入理解墨西哥的战略价值，还需从全球供应链演变的角度来看。

过去几十年，经济全球化深入推进，形成了以效率为核心的“效率型供应链”（Just in time）。在此过程中，中国凭借“横向到边、纵向到底”的产业覆盖能力和产品性价比，逐渐占据主导地位，中国货物贸易出口已连续16年位居世界第一。

然而，从2008年美国次贷危机，到2009年《重振美国制造业框架》发布，再到近年来中美贸易摩擦加剧、新冠疫情暴发、俄乌冲突及地区紧张局势持续，全球供应链出现了显著调整。

各国日益重视供应链安全与多元化，不愿在制造业上过度依赖单一国家，全球供应链正朝着“效率优先，兼顾安全”的“预防型供应链”（Just in case）转变。

与此同时，全球供应链还出现了一种新动向：出于对极端情境（如大规模疫情、国家间封锁、战争等）的担忧，不少国家将供应链安全视为底线，更加强调自主可控与优先保障，即“兜底型供应链”（Just in worst-case）。

总体来看，当前全球供应链布局尚未完全脱离效率导向阶段，但预防型特征正日益凸显。

中国供应链作为全球供应链的主干之一，在今后相当长时期内仍难以被替代，但也面临现实挑战。

2010年前后，日本提出“中国+1”，旨在建立中国以外的备份生产基地；

2018年左右，欧美企业开始加速推进在中国之外的“产能多元化”布局；

近年来，许多新兴经济体在工业化进程中愈发强调自主性，主张供应链应更加本地化，在本地创造更多价值，对中国供应链也提出了更高要求。

凡此种种，使得以往“供应链在中国+制造在中国+出口至海外”的模式逐渐难以为继。中国企业必须加快出海步伐，以“出口+出海”的动态组合，继续为全球企业客户或消费者提供“好而省”的产品与服务。“不出海，就出局”的说法虽不完全准确，但绝非危言耸听。

03 趋势一：强化供应链韧性

全球供应链格局正在重塑，外向型的中国制造业必须识变应变。

在效率型阶段，中国供应链的核心价值在于超高性价比。而当预防型、多元化阶段到来，中国供应链面临的关键问题转变为：

1. 如何在全球进行更优的产能布局，快速灵活地响应客户交付需求，同时规避某些国家对原产地为中国的产品的限制与排斥？

2. 如何在布局全球产能的同时，借助数字化与人工智能技术，实现全球供应链的端到端最优流程编排、质量一致性，以及决策可预测性？

3. 如何在错综复杂的全球商业环境与地缘政策冲击下，依托“统一标准+本地运营”，更好地融入当地，从而最大限度降低不确定性带来的干扰？

这一切，正是供应链韧性在当下的具体体现。

简而言之，供应链韧性意味着——纵使外界万变，你对客户的交付与承诺不变，包括质量、性价比、速度、及时性等。

在中国企业中，联想集团便是一个持续增强供应链韧性的典范，其在全球拥有30多个制造基地。

多年来，联想坚持打造端到端整合的全球运营体系，构建了“全球资源，本地交付”“自主制造+外包生产”的模式，形成“中国+N”的战略布局。这样的全球化制造网络，一方面使联想能够快速应对全球格局变动带来的不确定性，另一方面也有利于把握拉美、中东等市场的快速发展机遇。

以联想蒙特雷工厂为例，该厂建于2008年，目前产品线覆盖台式机、工作站、服务器、存储设备、笔记本、平板电脑及集成解决方案等。它向全球2000多家供应商采购材料，产品销往北美、拉美等多个市场。

调研中我了解到，蒙特雷工厂的订单以“小批量、多批次”为主，70%的订单批量在10台以下，生产线每日需频繁切换，常达50次以上。工厂需管理100多个产品系列、5000种机型配置及2.8万个零件编号，对运营的敏捷度与定制化水平提出了极高要求。

若非早年便在墨西哥建厂，构建起面向北美、拉美市场的战略支点，在当下复杂多变的市场环境中，很难迅速满足客户需求。若产品从东南亚运输过来，仅物流就需一个月，而客户期望的交付周期往往仅有一周。若响应能力如此滞后，便无法赢得客户信任，既有市场份额也可能被竞争对手侵蚀。

当然，出海也伴随不确定性。墨西哥深受美国政策影响，加之“保护本土就业”的考量，近年对中国进口的中间产品不断加征关税，并要求更多价值在北美实现，进口商需自证原产地合规，这些都增加了中企出海墨西哥的成本，部分企业甚至因此陷入困境。

例如，在墨西哥生产，从中国进口的原材料和零部件被加征关税，导致成本上升；为满足本地价值占比要求，在本地建设产线、基地，增加投资；还可能遭遇本地企业游说政府发起的“反倾销调查”；产品出口美国时，亦可能被美方以各种理由加征附加关税。

尽管存在这些挑战，但在访谈中我深切感受到：不出海，仅在国内“内卷”，没有出路；不出海，海外订单将日益减少，最终丧失既有市场，前功尽弃。“低成本出口”时代正在落幕，中国企业的出路在于以全球视野走出去，增强供应链韧性，让供应链深植当地，适应本地规则，加强本地合作，方能在全球供应链重构中屹立不倒，持续引领。

在不久前举办的第138届广交会上，一位宁波企业家表示，他们与美国客户最终洽谈的核心问题便是：您希望在中国交货，还是在东南亚，抑或非洲？无论您选定何处，我们都能满足。

联想集团CEO杨元庆也常强调，即使存在高关税，对联想的影响也相对有限，因为公司能有效并迅速地进行调整，快于竞争对手。多数竞争对手已将生产制造外包，甚至产品设计也外包，因此在调整时十分困难。而联想采取“混合制造”模式，既有外包，也有自有制造，调整更为灵活。因此，外部环境的变化对联想而言非但不是劣势，甚至可能成为优势。

他们所言，实则都是供应链韧性。持续强化韧性，便能突破障碍，迎来广阔天地。

04 趋势二：对齐全球制造能力

中国企业出海已成大势所趋，但也有人担忧：这是否会导致产业空心化？即便出海，是否也应保留先进技术？

这些顾虑不无道理，但事实会给出明确答案。

首先，如前所述，面对全球供应链变动，不出海就会丢失订单、丧失市场，因此必须走出去。

其次，前文也已指出，无论在哪里制造，都难以脱离中国本土供应链。以联想集团为例，集团75%以上的营收来自海外，由出海业务贡献，但约80%的生产制造、70%的研发人员及60%的员工仍在国内，说明海外市场的发展反而更强力地拉动了国内经济。我们应对自身拥有充分自信。

再次，企业在技术方面通常采取梯度布局：研究一代、储备一代、开发一代。对外进行技术转让与服务时，均会审慎考量，不会“让师傅丢掉饭碗”。对此，我们应相信企业的商业理性，也相信其自身的进化能力。

最后，中国企业出海是为了更好地服务客户，而客户的标准是统一的，这决定了无论走到哪里，企业都必须保证一致的质量，不留短板。正因如此，中国企业出海所到之处，都必须狠抓管理、品质与供应链建设，对标全球制造能力。

这最后这一点，是我在调研联想蒙特雷工厂后的新体会。

蒙特雷工厂已建成17年，初期其管理运营水平高于联想国内制造的平均水平，但随着国内信息化、数字化能力提升，该厂逐渐落后。近年来，一方面因地缘政治挑战，供应链韧性愈发重要，对工厂快速动态响应能力的要求提高，客户对质量与交付的要求也更严；另一方面，蒙特雷工厂在自动化、数字化及AI应用水平上与联想在中国的工厂产生一定差距，亟需一场优化与强化的变革。

两年多前，联想中国的全球供应链数字化变革团队在完成全球工厂流程标准化后，将目光投向蒙特雷工厂。他们耗时近12个月，深入了解工厂的IT基础设施、ERP平台与制造平台，随后借打造“灯塔工厂”之机，启动数字化变革。

中国团队奔赴蒙特雷，与当地团队携手，从预研、准备到实施、测试效果及现场稽核，历时一年有余，共落地超过60项数字化解决方案，其中超半数应用了AI特别是生成式AI技术，构建了一个高效、敏捷的智能制造与供应链“大脑”——管理者借助该系统可一键查看任意产线、任意时间段的绩效表现，无需再手动从Excel筛选数据；产线领班通过平板电脑即可实时记录生产问题及影响时长；系统还能自动分派负责人，若问题未按时解决，将自动邮件提醒，若仍未解决，则升级至其经理，确保问题闭环。

在整个变革过程中，成立了数字化转型管理委员会与项目办公室，具体参与人员约30人，其中20人来自中国，包括联想集团全球供应链、研究院、数字化转型及IT等部门的专家，以及合肥“灯塔工厂”、深圳“母本工厂”等自有工厂的专业人员。他们争分夺秒，去年圣诞节期间正值工作高峰，他们仍坚守岗位。

联想原有的工厂管理已具备良好基础。此次在调研基础上，设定了9个场景进行变革优化。其中供应链与制造的数字化系统升级，大部分在中国研发，随后在蒙特雷进行验证与落地，极大提升了效率。

例如，每天上千个生产订单在不同产线间如何最优排程？由于联想在深圳、天津的工厂与蒙特雷工厂产品形态较为相似，项目组采取了“中央系统不变、当地系统进行特定增强”的策略；

又如，每个货柜出货时装载产品的最优组合是什么？项目组先在蒙特雷搜集所有货柜与产品数据，再由中国的技术人员通过AI与运筹计算持续优化算法；

再如，工厂与供应商之间如何实现无缝协作？中国团队协助引入AI赋能的供应链规划模块，整合订单、交付与供需数据，使工程师的决策时间从2～3天大幅缩短至不足1小时；

最具挑战的是打造生成式AI智能体，运用大模型实现AI人机对话，支持99种自然语言提问。项目组推动工厂车间主管积极使用，发现问题并及时调整。例如，管理者可直接提问“昨日产量是多少？”或“哪个工位问题最多？”，AI智能体将立即调取数据，生成答案并可视化展示。

通过数字化转型，蒙特雷工厂的绩效显著提升：交付周期缩短85%，物流成本降低42%，质量损失减少56%，碳排放减少30%，生产效率提高58%，一跃成为联想集团全球数字化示范工厂。

联想集团蒙特雷工厂打造“灯塔工厂”的数字化实践，给我以下启示：

1. 中企出海，必须切实帮助海外工厂及供应链伙伴提升能力。

绝不能因工厂位于海外，就在先进生产力方面“留一手”，那样只会导致质量不一等问题，令客户失望，反不如不出海——虽失去市场，但不损声誉。

2. 中企出海助力海外工厂进步、提升其先进性，并不等同于大规模转移产能。换言之，能力提升应先行，产能转移需渐进。

如联想，尽管在全球拥有完整的制造布局，但大部分产能与研发仍在中国，海外工厂以加工组装为主，相当于将加工组装环节前置。今年5月22日，在联想集团2024/25财年全年暨第四季度业绩发布会上，杨元庆表示，很少有国家能匹配中国制造的低成本、高效率和产业聚集，“联想在全球多地设有制造工厂，因此能便捷地对比成本，中国绝对是最优选择”，故“联想将坚持将中国作为大本营，主要的生产制造和核心零部件制造仍在中国”。

3. 当中企出海，海外工厂在某些方面领先于本土工厂时，这将成为反哺本土工厂的良机。

目前，联想蒙特雷工厂的一些最佳实践已开始向国内推广复制，并输出至海外其他工厂。通过多地工厂的数据互联与协同，联想正在构建一个更卓越的跨地域、跨平台全球智能制造网络，任何地方的智能制造先进实践，都能反哺整个制造网络，实现知识共享，推动集团更灵活地响应市场需求，为客户创造价值。

05 趋势三：实现本地双利多赢

在近年来的出海调研中，我强烈感受到，不少国家对中国企业在合规、ESG方面有更高要求，对中企“为当地做贡献”抱有更多期待。

例如，中国的跨境电商近年来发展迅速，本质上是中国本土供应链借助电商平台，把产品直接送到国外消费者手中。消费者很欢迎，但所到国原有的产业，从原材料企业、制造工厂到销售和服务，都面临冲击，而它们原本为本地纳了很多税，支持着地方的公共开支。

这些本地企业在物美价廉的中国跨境电商商品冲击下节节败退，其纳税能力快速下降。所以，这些地方的政府、议会、工会、媒体等，对中国跨境电商平台意见很大，指控其在当地“销售额如此巨大，税收足迹却如此之小”。

这当然是很复杂的问题，但促使我思考如何实现本地双利多赢的问题。

所谓双利，就是对你有利，也要对别人有利。

所谓多赢，就是要让多个利益相关方都受益。

如果只对你有利，大头都由你赢，这条路是走不长的。

在实现本地双利多赢方面，联想蒙特雷工厂让我看到了希望。

蒙特雷工厂目前约有2200人，白领370多人，蓝领1800多人，几乎全部为墨西哥本地人，高度本地化。总经理萨德拉（Leandro Sardela）也是本地人，他过去曾在伟创力、富士康工作多年，足迹遍布拉美多个国家。

我在工厂看到，主通道上有一面“职业发展墙”，清晰展示了制造、仓库、流程等不同部门的晋升阶梯（从1级到7级）。在工厂一角，工余时分，几十名员工围在一起，分成几张桌子，在开心地玩一种墨西哥传统游戏。周围墙面的装饰采用的是墨西哥南部的自然风光。

进到车间里，随处可见安全集合点的标识，这是为了确保在紧急情况下人员能快速疏散。生产线上的女工较多，萨德拉说，这是因为女工在处理线缆的细节方面有优势。

在和萨德拉等管理者交流中我得知，来自中国、匈牙利、巴西工厂的智能制造人才会定期过来，支持他们的数字化转型。他们也会到深圳、合肥、武汉、天津等基地，了解中国智能制造的最新情况。这种全球人才循环和本土化融合的体系，让每个本地管理者，都能得到全球的营养。

为了在本地长治久安，联想集团、蒙特雷工厂与当地政府、社区紧密合作，即使遇到基建、电力等难题，都能快速解决。工厂还和多所大学设立了联合实验室，举办开放日活动，帮助地方培养科技制造人才。

光大同创是联想在国内的供应商，2016年来到蒙特雷建厂，他们也基本实现了人才本地化。

据光大同创蒙特雷工厂负责人马增龙介绍，工厂平时有150名员工，旺季有200名，其中中方员工有10-12名，其余都是墨西哥员工。经过培训，墨西哥员工很快就能按照SOP（标准流程）娴熟地操控机器，工作态度也很认真。只是在客户有紧急需求的时候，更多还要靠中方员工，因为他们能快速行动，也不怕加班。为提升员工凝聚力，他们还借鉴了联想在员工关怀方面的一些做法，如“最美微笑”活动。

中企出海，最常面临的困难就是人才。用什么人？人在哪里？怎么用？

很难说哪种模式一定最好，我自己的体会是，本土化是长远立足之本，那种从国内派干部出去、两三年换一次的接力模式不是长策，还是要真的扎根本地，真心实意用本地人。人心相通，你不真心实意，而是急功近利，别人是能感受到的，自然会用各种方式“反抗”。

如果坚持从国内派人出去，那就要学习当年日本企业的出海，高管拖家带口到当地长期生活。目前也有中企在派员工出海时规定，必须尽快学会当地语言，要进行水平考试，同时鼓励员工在当地成家立业。

只有坚持本地化，遵循当地法规，尊重和适应当地文化，信任当地员工，培养其归属感，调动其能动性，才能走得稳，才是长久之道。

06 结语

回顾过去，展望未来，我们可以清晰地看到“从全球化带动中国到中国带动全球化”的轨迹。

出海东南亚，出海墨西哥，出海中东，出海拉美，出海非洲，出海欧美……

在这新的大航海时代，不可能没有风浪，但胜利终将属于勇敢的水手。艰辛付出，必得报偿。

全球化大变局，中国企业重新开局，全球布局。方式方法林林总总，但都是为了更好地实现“中国能力的全球化”，并在造福全球客户的过程中，让自己也能赢得更大发展。

强化供应链韧性，对齐全球制造能力，实现本地双利多赢，这是我看到的三大出海新趋势，希望也能对更多的出海人有所助益。

文章来源：亚布力企业家论坛CEF